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2007/08/16

人月ビジネスの特質~成長しないこと

 IT業界の多くの会社は、ソリューションビジネスと言う名の下、人月ビジネスを展開している。

 松原さんの記事「日本のソフトウエア産業、衰退の真因 」にそのビジネスの最大の欠陥が書かれている。
 スラッシュドットでも下記のように絶賛されている。
 

 日経IPproに「日本のソフトウエア産業、衰退の真因」という松原友夫氏の記事が載っていた。
 氏は日立ソフトウエアエンジニアリングの立ち上げにかかわったという。
 記事では例えば「しかし、品質に関して重大責任を負うに至ったソフトウエア開発ビジネスで、成果責任を負わない派遣形態がかくも横行しているのは日本だけである。」など、核心を突いた納得できる文言が多くある。
 この記事は、たしかにぼくも含めた多くのソフトウエア開発者が苦しんできた問題の核心を突いている、と感じている。日本のソフトウエア開発者に是非読んでいただきたい一文だと思い、ここにご紹介する。

 人月ビジネスのソフトウェア開発チームは、下記のような特徴がある。

・プログラムが書けない手配師
・リスクが分かっているのに決断できない手配師
・テストでバグ潰ししながら品質のステータスを変えていくマネジメントができない手配師
  UT? IT? ST? テスト品質? 本番品質?
  
・度重なる仕様変更で、コスト意識がなくなった手配師
・仕様をモデル化できないSE
・度重なる機能追加で、仕様の整合性が破綻して取り繕えないSE
・同じようなミスを繰り返して成長しないプログラマ

 何故、こんなビジネスやチームになってしまうのか?
 理由は簡単。
 人月ビジネスは、PGやSEの稼働率と単価しか興味がないから。
 
 プログラムを書いて動かすという最も重要な作業が一番安い。
 下流工程と言われる所以。
 
 お客様に近いポジション、複数人を操る手配師の単価が高い。
 大体、メインフレームを売りさばく大手SIerがそのポジションにいる。
 でも、彼らはプログラムを書けないから、技術を制御できない。いつも破綻のリスクを背負っている。

 その下に多くのプログラマを抱えている下請けがいる。
 彼らは、技術力はあるのに、個性が強すぎてマネジメント能力が欠けていたり、マネジメント能力があったとしても、その手腕を発揮できない立場にいる。
 彼らは大抵、客先派遣なので、自社の人間の顔も知らない。
 人月ビジネスを展開している会社は、人材派遣会社に過ぎない。

 ソリューションビジネスは、最終的にはコンサルタント業になると思う。
 でも、そのコンサルタントの技術力が低い。
 
 又、ソリューションビジネスというスタイルにも限界があると思う。
 そもそも、ソリューションビジネスとは、お客様が抱えているシステムの問題を解決することで対価をもらうビジネス。
 他人依存の仕組みなのだ。
 自分たちの技術を持って、自分たちから売っていくビジネスではない。
 だから、お客様の言いなりになって、振り回されるパターンがすごく多い。
 
 人月ビジネスが不毛なのは、もう一つある。
 それは、自社には技術資産が何も残らないこと。

 良くあるパターンは、開発者は派遣PGだけ。
 システムを開発して納品したのに、自社SEは誰一人PGMを書いていない
 
 プロジェクト終了後、派遣PGは誰一人残らない。
 稼動中のプログラムは誰も知らない。
 運用保守で破綻するというケース。
 
 プログラミングという最も技術力を必要とするプロセスの単価が安いため、派遣PGを入れるほど自社の技術力が落ちていく。
 最近は、中国やインドにプログラミング作業を流している。
 自分で自分の首を絞めているようなもの。

 日本のソフトウェア業界は、大きく間違っていると思う。

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