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2016/04/14

組織成長モデル「グライナー・モデル」のメモ

組織成長モデル「グライナー・モデル」のリンクをメモ。

【参考】
ビジネスの世界、いろいろ(6) “利益の追求って、組織のルールって?(6)”

マネジメント・キャリア・人事 ~ブログJ-center~ 組織成長の5段階(グライナーモデル)

MBA流 大人の学ぶ力 |【組織の法則】プロローグ:ハッピーな組織を作るための必須知識 グレイナーの5段階企業成長モデル

グレイナーの企業成長モデル - すべてが学びと思えたら

製品ライフサイクルと同じように、組織成長にもライフサイクルがあるらしい。
「グレイナーの企業成長モデル」と呼ぶらしい。
グレイナーの企業成長モデル - すべてが学びと思えたらがの記事分かりやすい。

(引用開始)
ベンチャー企業の授業で、グレイナーの企業成長モデルの説明がありました。
1972年にハーバード・ビジネス・レヴューに掲載された理論です。
グレイナー教授は日本ではあまり知られていないようですが、この論文の引用は経営学の大御所であるドラッガーと並んでとても多いそうです。

最初、授業で説明を受けた時は、理解ができなかったこともあって、いまひとつピンと来ませんでした。
しかし、後で、テキストを復習したり、書籍や文献に当たっていくにつれて、非常によく考えられていて、納得感のある理論だということを感じることになりました。

グレイナーの企業成長モデルを簡単に説明すると、
・ 企業は5つの顕著な発展段階を経て成長する。
・ 組織は危機を乗り切るために、一定の変革と革命を行わなければならない。
・ 危機を乗り越えて新たな成長段階へと進む。
というものです。さらに5つの発展段階をくわしく説明すると、
・ 発展段階には成長するためのモデルがある。
・ 同時に、危機も発生する。危機を乗り越えるモデルがある。
としています。
(引用終了)

僕が理解した内容は次になる。
数人で立ち上げたベンチャー企業があったとしよう。
最初は、製品ライフサイクルの「死の谷」「ダーウィンの海」で試練が訪れる。
アイデアだけでは製品を安定して大量生産できないし、会社内部の組織化が必要になってくる。

次に、会社の組織化として、普通は機能別組織にして、業務が専門化されて回り出す。
すると、蛸壺のような組織構造になってしまうために、もっと権限をくれ、と現場が不満を持ち、自主性を促さざるを得なくなる。
つまり、事業部組織は、会社の規模が大きくなると必要になるわけだ。

さらに、事業別組織で各事業部に権限を移譲すると、自由にビジネスを始めるようになり、統制が取れない。
そこで業績連動させる仕組みを取り入れて、事業部に制約を課す。
すると、各事業部は目先の売上や利益に局所最適化された行動を取るようになり、イノベーションある行動を取りにくくなり、業績重視の行動が社会的な悪影響を及ぼす。
まるで、最近の日本企業の不祥事を連想させる。

最後に、事業部別組織(または社内カンパニー制)に対し、全社の調整機能が上手く統制されると、部分最適の組織は全体最適の方向へ動き出す。
しかし、全社の調整機能は形式的な官僚主義になりがちで、ミンツバーグの「機械的官僚制」という症状に陥る。
「機械的官僚制」は標準化された業務、大量生産の組織に向くが、大企業病に陥りがち。
まるで、公務員組織や老舗の大企業を連想させる。

組織は常に、その成長に応じて、乗り越えるべき段階がある。
例えば、ある程度大きな組織になると、組織慣性が大きく、経営トップでさえ組織の方針変更が難しくなる。
そうなると、組織変革の動きを起こすために、組織内の優秀なリーダーを選んだチェンジリーダーを組織横断で作り、エバンジェリストとして組織をかき回す、みたいな対策を取る時もある。
この動きも、グレイナーの企業成長モデルで当てはめることもできるだろう。

ベンチャー企業の経営者は、このような組織成長モデルを知っておくと、自分たちが今どの立ち位置にあり、今後どのような危機が現れるのか、を予測しやすくなるだろうと思う。

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