コロナ後は大転職時代が始まるらしい

コロナ後は大転職時代が始まるという記事を見つけたのでメモ。
とりとめもないラフなメモ。

【参考】
さめさんはTwitterを使っています 「中島聡さんのメルマガより ほんまこれだと思うわ https://t.co/tjXXuNtGTe」 / Twitter

大量(自主)退職時代の到来?The Great Resignation?(1)｜後藤 宗明（Virbela 日本代表 / 一般社団法人ジャパン・リスキリング・イニシアチブ代表理事）｜note

The 'Great Resignation' Is Really the 'Great Discontent'

2020～2021年は、世界大恐慌、第2次世界対戦、冷戦終結に匹敵するぐらいの時代の変化らしい。
世界恐慌はThe Great Depression。
2008年の金融危機(リーマンショック)はThe Great Recession。
2020年の新型コロナウイルスに対する大規模な都市封鎖による景気後退は、The Great Lockdown。
そして今はThe Great Resignationという大量(自主)退職時代らしい。

中島聡さんのメルマガを少し読んだりして理解した内容ではこんな感じ。
新型コロナウイルス予防に対する大規模な都市封鎖による景気後退に対し、米国政府は全国民に一律に膨大な失業手当を割と長期間供与した。
この間、米国民は自宅に閉じこもり、在宅勤務に強制されたが、その分、家族との時間も増えて、失業しても失業手当が出ているので、事実上のベーシックインカムを与えられた状況になった。
すると、今のように、失業手当というベーシックインカムが与えられて在宅勤務で十分やっていける状況では、もはや大都会で通勤したり、育児をアウトソースする必要もなくなる。
つまり、自主的に退職して、人生を謳歌する人もいれば、家族の生活を重視したり、自分が本来やりたいことに注力する生き方も生まれてくる。

2000年代前半にダニエル・ピンクが「フリーエージェント社会の到来 新装版---組織に雇われない新しい働き方」という著書を出版されて、それが今は現実になった。
そして今は、大退職時代により、人々は無理に働く必要もなくなるわけだ。
こういう状況がずっと続くとは思えないが、元の生活に戻ることは完全にはないだろう。

こういう記事を読んで疑問に思うのは、こういうベーシックインカムのような状況では、人はどのような行動を取り、生活様式になるのか？
本当に人は幸せになるのだろうか？

世の中の大半の人は、自分がやりたいことを仕事にするのではなく、家族のため、生活のために仕事して給与を得て生きているのが普通だ。
そんな大半の人達が、こういうベーシックインカムの世界に放り込まれると、幸せになれるのだろうか？

この疑問に対して思考実験した記事は下記がある。

ベーシックインカムの世界 - Chikirinの日記

僕の理解では、人はより露骨に欲望通りに行動するようになる。
生活の不安がないから、結婚生活に不満があればすぐに離婚できるようになる。
働く必要がないから、朝から酒を飲んで競馬をやってゲームをしても生きていける。

もう一つ参考になるのは、過去にベーシックインカムがあった時代があれば参考にできること。
実は「現代経済学の直観的方法」では、古代ローマ帝国のローマ市民がそれに当たるという。
実際、彼らローマ市民は帝国内の属領、奴隷から得られた生産物を消費するだけであり、それはパンとサーカスで与えられて、生産活動に従事する必要はなかった。
では、彼らは幸せだったのか？

世界史講義録の中では、こんな一節がある。

世界史講義録・ローマの文化

奴隷のような一人の人間もストア派のように心の平安を保とうとしていた。
一方、ローマ皇帝のような権力者も、奴隷のエピクテトスと同じストア派の人もいて、精神の平安を一所懸命求めている。

(引用開始)
ローマの貴族達は贅沢三昧で吐いては食べ、産んでは捨て、と滅茶苦茶ですが、そんな生活をしながらも心の奥底ではヒュ～っとすきま風が吹いていたんではないか。
贅沢で精神の平安は得られない。
皇帝がストア派哲学者であるということは、まさしく彼らの心を象徴している気がしてなりません。

奴隷も皇帝も心が求めているところは案外近いところにある。
単純に「心の平安」といっておきましょう。
ちょっと先走りしていうと、これを哲学ではなく宗教という形でローマ人に与えたのがキリスト教だったのではないか。だから、あっという間にキリスト教がローマ帝国に広まったと私は考えています。
(引用終了)

つまり、ベーシックインカムの古代ローマ市民は最後は心の平安を求めた結果、キリスト教の救済を受け入れて、次の時代へ進むことができた、と。

そんな過去の歴史を考えると、お金や生活費という不安がなくなったとしても、人は不安定な存在であり、何らかの倫理や哲学がなければその精神を正常に保てないのだろう、と思う。
それが宗教かもしれないし、別の価値観なのかもしれない。

一方、実力も運のうち 能力主義は正義か? | マイケル・サンデル、絶望死のアメリカや、無理ゲー社会、上級国民／下級国民のように、能力があり評判も良く自分らしく生きていける上級国民と、能力がないと比較され評判もなく自尊心を傷つけられた下級国民に分断された時代になるという話もある。

結局、人は関係性の中で生きているので、他人に囲まれている中で自分の心の平安を保つのは非常に難しいのだろうと思う。

リーダーシップと意思決定の分布では日本が独特のポジションにある

リーダーシップと意思決定の分布では日本が独特のポジションにあるというツイートをメモ。
ロジカルでないラフなメモ書き。

【参考】
日本企業においてリーダーシップが生まれにくい理由～リーダーシップを取る事の割の合わなさ問題～ - Togetter

心理的安全性は日本企業では実現しにくいかもしれない: プログラマの思索

中野 仁 (AnityA)さんはTwitterを使っています 「リーダーシップと意思決定の分布が日本が独特という話。 階層主義で合意形成を重んじるとなると、上下左右全部に話を通して凄まじいコミュニケーションコストがかかる上に、上と左右からはとりあえず意見だけは言えるのでリーダーに対して投げられる石がだいたい当たるという事では…。 https://t.co/bqHxAufImN」 / Twitter

akipiiさんはTwitterを使っています 「このスレッドのリーダーシップ分析が素晴らしいのでリンクしておく。リーダーシップの適切な日本語訳がないのは、日本人がそういう概念を持ってないと言う恥ずかしい事実。」 / Twitter

中野 仁 (AnityA)さんはTwitterを使っています 「確かにリーダーシップに適切な日本語訳が無いという話に繋がるかも知れませんね。 無理やり似た様な概念をひねり出すと、村長シップ、マイルドヤンキーシップ…みたいな。 義侠心(中国発)かなぁ。」 / Twitter

akipiiさんはTwitterを使っています 「@Jin_AnityA ちきりんさんのVoicyを聞いて、ビジネスや組織戦略、ITにカタカナ用語が多いのは日本語に適切な言葉がない、つまり日本人はそんな概念を生み出せなかったと言う事実に気付きました。リーダーシップは統率力や指導力だけではないです。」 / Twitter

中野 仁 (AnityA)さんはTwitterを使っています 「ボトムアップ＆合意によるプロセスの複雑性がわかりやすく出るのがワークフローシステム ・とにかくフローが長い。承認階層が5段階とかある。 ・兼務があちこちにあって分岐の数が多い。例外処理が多い。 ・念の為に参照する人が大量にいる。フローに入ってなくてもひっくり返す事ができる。」 / Twitter

akipiiさんはTwitterを使っています 「ワークフローの複雑さと合意形成のルートの長さは相関関係があるのか、なるほど」 / Twitter

【1】日本人の意思決定やリーダーシップでは、階層主義でボトムアップの合意形成を重んじるタイプ。
一方、アメリカやイギリスは日本と正反対で、フラットでトップダウンのタイプ。
他方、中国やロシア、インドでは、階層主義でトップダウンのタイプ。
なぜか日本だけ特異なタイプになっている。

米英では、フラットに互いに議論して対立しても、最後はリーダーが専制主義のようにトップダウンで決める。
大統領制は民主的な王政に近いスタイルだろうか。

アジアに多い階層主義でトップダウンのタイプは、目に見える身分制度、目に見えない階層があって、専制主義的にトップダウンで決める。
絶対主義王政、東洋的君主制などの過去の歴史を眺めればこのタイプは理解しやすい。

【2】階層主義でボトムアップなリーダーシップを持つ日本は、どんな特徴を持つのか？
目に見えない身分階層は日本でもよく見られる。
建築業界やメーカー、IT業界にはびこる多重請負構造、男女間の目に見えない格差などが思い浮かぶ。
しかも、忖度や根回し、腹芸など日本独特の気遣いもある。

すると、トップは権限を持っていても、実際に権限を振るうとメンバーのサボタージュにあって、にっちもさっちもいかない。
結局、参謀役を使って事前にメンバーに根回しして、ゆっくり推し進めるみたいな感じになる。
ただ、こういうスタイルでなぜ集団主義的傾向が出て、皆が同じような価値観を強いられるのかが不思議だ。
実際は、そういう圧力に反対する人もいるし、力があるなら無視すればいいから。

【3】しかし、なぜ日本だけが階層主義でボトムアップなリーダーシップになりやすいのか？
この辺りは、昭和の頃にすごく流行した日本文化論を思い出す。
日本人は世界から見て特別な人種なのだ、特別な文化を持つのだ、といろんな識者がいろんな観点で解説していたけれど、何かしっくり来なかった気もする。
いくら集団主義的傾向を持つ日本人が多いからと言っても、そこからはみ出た人も多いし、自分の意見をはっきり主張して周囲との軋轢を気にしない人もいるし、一概にそうとは言えない。

【4】こういう傾向を持つ日本人の弱点は、戦略がない点、リーダーシップの経験を持つ人が圧倒的に少ない点だろう。
結局、そういう弱点が今いろんな所で社会に出ているのだろうと思う。
問題は皆分かっているのに、自分の利益を侵害されるとその人達は反対するので、全体最適な観点ではなく局所最適化しやすい。

【5】心理的安全性は日本人の間では非常に難しい文化と思う。
たぶんその理由も、お互いのプライドや人格を傷つけてしまう意識が強すぎるために、忖度や根回し、腹芸のような変なテクニックが必要となり、お互いの心理的安全性を上っ面で維持しようという方向に傾くのだろう。

心理的安全性は日本企業では実現しにくいかもしれない: プログラマの思索

ベロシティをコース定数で理解する

ベロシティをコース定数で理解する記事がとても良かったのでメモ。

【参考】
アジャイルな見積もりを理解する「コース定数」という概念 - だいくしー(@daiksy)のはてなブログ

Dai Fujihara | mabl（メイブル）ノーコードテスト自動化SaaSさんはTwitterを使っています 「こんな定数あるのか。山の高さや行程ふまえての数値はわかりやすいなー / アジャイルな見積もりを理解する「コース定数」という概念 https://t.co/O5HeylyzvJ」 / Twitter

Miho??NagaseさんはTwitterを使っています 「身近なベロシティのたとえで図らずも山行について学べてしまった / “アジャイルな見積もりを理解する「コース定数」という概念 - だいくしー(@daiksy)のはてなブログ” https://t.co/QMsU1aw12a」 / Twitter

プロジェクトのリスクはコストの増減で管理する: プログラマの思索

【1】アジャイル開発を日本のSIの現場でやる時に、5本の指に入るくらい壁があるのが、ベロシティやプラニングポーカーによる見積もりだろう。
日本のWF型開発案件は、PJ計画時にスケジュール、コストを可能な限り再現性のある絶対数値で見積もらなければならない。
一度決まった見積もりは計画と実績の予実管理のための指標となり、独り歩きして、その見積もりから離れられなくなる。

一方、アジャイル開発では、相対的な数値で見積もりする。
しかも適当な数値ではなく、フィボナッチ数を使って相対的な比較をもって見積もりする。
それをスプリントごとに計測して、実際の実績値を計測し、チームの生産性をベロシティを算出する。
ただし、ベロシティはあくまでも相対比較の数値なので、他チームの生産性と比較することは無意味だ。

WF型開発でもアジャイル開発でも、定量的なデータ管理は必須要件だ。
しかし、その扱いが全く異なる。
つまり、WF型開発は絶対的な数量、アジャイル開発は相対的な数量で算出する。

【2】以前、プロジェクトのリスクはコストの増減で管理する: プログラマの思索の記事で、リスクもコストという数値で定量化して測定すべきなのだ、という気づきがあった。
定量化した数値があるからこそ、洗い出した複数のリスクを比較して、意思決定できる。
そもそも、リスクというからには、リスクを回避したり、リスクを低減したり、リスクを解消するには、それなりの費用がかかるはず。
だから、リスクという、今は潜在的で分かっていない対象を費用という数値で定量化することで、見える化し、意思決定の根拠にするわけだ。

ソフトウェア開発の費用は、スーパーで売っている生鮮食料品、家電量販店で売られている電気製品とは違って、定価や希望小売価格を決めづらい。
なぜなら、価格の妥当性の根拠をとても説明しにくいのだ。
実際、ITに詳しくないユーザ企業の経営者から見ると、こんなボロカスで20年以上前の古いシステムの保守費用がなぜ数千万円、数億円もかかるのか、疑問に思いながらも、ベンダロックインされているためにベンダの言いなりになっているだろう。

その費用や価格を絶対的な数値ではなく、アジャイル開発では、相対的な比較で数量を見積もる点が上手。
相対比較であれば、その判断の根拠も簡単だ。
また、相対比較に必要な数値を算出する作業工数も少なくできる。

一方、WF型開発の見積もりは、プロマネが非常な労力をかけて案を出し、数多くの有識者のレビューを受けて初めて確定するから、見積もりを出すまでの工数が非常に膨大にかかりすぎ。
その割には、その見積もりは不安定であって、要件が少しでも変わってしまえば、その見積もりはすぐに無駄になる。
また1から作り直さなければ、正確な見積もりは定まらない。
なぜなら、要件の要素が一つでも変われば、その影響は要件同士の整合性、後工程へのスケジュール、新たな担当者のスキルなどの数多くの変数を考慮して、正確に見積もる必要があるからだ。
それくらい、WF型開発の見積り金額は、金額の妥当性の根拠を問われるから。

そういうことを考えると、アジャイル開発はソフトウェア開発特有の難しさを上手く飲み込んで対応しようとしているように思う。

redmine.tokyo10周年を祝う会でふりかえりしました #redmineT

redmine.tokyo10周年を祝う会が開催されたのでメモ。

【参考】
Redminetokyo 10周年を祝う会 - redmine.tokyo

shinagawa.redmine キックオフミーティング が開催されました - secretbase.log

akipiiさんはTwitterを使っています 「https://t.co/i2sJFMVOU3 の初回の打合せの参加者は、割といましたね。@tkusukawa @tech_machii まるやまさんもおられましたね。#redmineT」 / Twitter

はるかさんはTwitterを使っています 「あきぴーさんの記事はこれですね。https://t.co/DjjTZPJ3S2 #redmineT」 / Twitter

redmine.tokyo10周年を祝う会で歴史を堪能する #redmineT | マドびっ！ Madosan's View

【1】redmine.tokyoのコミュニティですごいと思うのは3つある。
1つ目は、コミュニティが10年続いたこと。
自分がスタッフとして関わったコミュニティで、熱量が維持されて10年も続いたコミュニティは、redmine.tokyoとSEA関西ぐらいだろうか。
アジャイルのコミュニティも他のコミュニティも、10年も長続きしなかった。
どのコミュニティも浮き沈みがある。
ブームに乗って盛り上がった時もあるが、スタッフが高齢化したり、熱量を持つスタッフが減ってしまったりする。

あるいは、熱量を持つスタッフが複数人いて最初は良かったが、視線のベクトルが異なってしまって、コミュニティとして分離してしまったり、とか。
いくら仲が良くても、思想や性格も違うので、それがきっかけで別れてしまう時もある。

そんな経験を経て、「コミュニティは細く長く続けること」が大事かなと思っている。

【2】2つ目は、redmine.tokyoは初期立ち上げのスタッフが多数残っていること。
@tkusukawaさん、@naitohさん、@ohwadaさん、@haru_iidaさんが残ってくれている。
もちろん離れたスタッフもいるが、10年も続いた縁は本当に長いと思う。
人間関係は長いほど、その人の性格や価値観も分かってくるし、そういう安心感もある。
熱量が減ったとしても、同窓会みたいな感じで戻れる場があるのは心強い。

【3】3つ目は、KPTを10年続けていること。
会社でも、コミュニティでも、KPTのふりかえりを実施している所は少ないのではないか？

第1回勉強会でKPTをWikiに残しているが、当初は僕がちょっとやりたかったという気持ちもあって気軽な感じだった。
それが10年もKPTを続けると、今回の勉強会で試して分かったことや良くなかった点を、次回に活かしたいね、という内容が出てくて、次回の勉強会に活かせるようになる。

年2回の勉強会なので、半年ごとのPDCAサイクルを自然に回していることに、後から気づいた。
KPTの活かし方はこんなものなのかな、と後から気づきが多かった。

【4】僕はコミュニティという場は好きだ。
理由は、コミュニティでは、同じ価値観や問題意識を持っている前提が暗黙的にあるおかげで、誰とでも気軽に人間関係を作れるから。
相手がたとえ社長のような社会的地位が高くて年収が高くても、コミュニティでは全く関係ない。
その人自身に能力があり、人格が優れていて、リーダーシップがあれば、自然に輝くし、自然に人間関係が作れる。
つまり、本音で話せる雰囲気が出やすい。

一方、会社では、組織上の地位や権限、権力関係が人間関係にも現れてくる。
どうしても、腹を割って話すのは難しい。
上司であれば、丁寧語を使ったり、相手におもねったり、忖度してしまう。
営利企業であり、仕事であるから、人間関係に請負契約みたいな雰囲気も出てしまう。

コミュニティではそういう責任がない点もあるだろうが、より純粋な人間関係が現れやすい気がした。

【5】redmine.tokyoも今振り返ると、浮き沈みはあったのではないか、と思う。
立ち上げ当初は、藤原さん、小久保さん、岡本さん、@haru_iidaさんのように、ツールの自動化の連携、アジャイル開発への適用に興味を持つ人が多かった。
あるいは、SIerのプロジェクトリーダーとして、ソフトウェア開発のPJ管理を自動化して、チーム運営する基盤を求めていた。
しかし、Scrumが普及し、ツール自動化が当たり前になって、その流れはある程度廃れた。

一方、2015年頃からRedmineユーザの兆候が変わってきた。
情シスやメーカーのような他業界の人達が入ってきて、いろんなRedmine利用事例を発表するようになってきた。
あるいは、PMOやSEPGのように、複数プロジェクトのQCDをモニタリングしたい第三者レビューの観点の人も入ってきた。
そんな話を聞くと、いわゆるプロジェクトリーダー層だけでなく、他業界で現場を回している係長クラスの人達にRedmineが当てはまっているんだな、と感じる。
つまり、Redmineユーザ層の変化が暗黙的にスムーズに行われたのではないか、と結果的に思う。

【6】参加者が現場に持つRedmineは、どれも唯一で、独自にカスタマイズされたRedmineばかりだと思う。
つまり、参加者が運用しているRedmineは、他のユーザの現場に持っていくと使えないだろう。
なぜなら、参加者が持っている問題意識や課題を解決するためのRedmineに特化しているので、他の現場ではコンテキストが違うからだ。

特に最近のredmine.tokyoのLTで聞かれるRedmine利用事例は、どれも個性的で、その現場でしか通用しないRedmineだ。
他に持って行っても通用しない。

だからこそ、そういうRedmine利用事例を聞くのは面白い。
そういう問題意識や課題から、なぜ、そんなカスタマイズしまくりのRedmineになってしまったのか、そういう経緯を知れるのが面白い。

【7】僕自身も最近はRedmineとチケット駆動開発の思索よりも、他のテーマのほうが多くなってきた。
今となっては、会計システムと同じように、チケット管理システムも普通の開発基盤になったように思える。
チケットでタスク管理することで、一元管理する発想は、もはや当たり前で、そこに新規性はない。

では、Redmineはどういう方向に進化すべきか？
どんな課題を解決していくべきなのか？
Redmineが提示すべき価値観とは何なのか？

その辺りは今後も考えていく。

様々な確率分布は正規分布のバリエーションに過ぎない

「経済数学の直観的方法 確率・統計編 (ブルーバックス) | 長沼 伸一郎 |本 | 通販 | Amazon」で、様々な確率分布は正規分布のバリエーションに過ぎない、という言葉で気づいたのでメモ。
以下はラフなメモ。

【参考】
17-3. 中心極限定理1 | 統計学の時間 | 統計WEB

　｢経済数学の直観的方法　確率・統計編｣のあとがきに代えて

「推計学のすすめ」「経済数学の直観的方法～確率統計編」の感想: プログラマの思索

統計学の考え方に関する感想: プログラマの思索

経済学は信頼性革命や構造推定により大きく変貌している: プログラマの思索

中心極限定理により、全ての確率分布を集めると正規分布に一致する。
逆に言えば、正規分布からあらゆる確率分布を導き出せる。

正規分布を有限回数の離散分布にすれば、二項分布になる。
1回あたり1万分の1ぐらいの確率分布を数年に渡って眺める場合、正規分布を1回毎の確率と時間を大きくスケール変換すればポアソン分布。

正規分布から、一定のバイアス部分、つまりトレンドだけを抽出すれば、ベキ分布。

正規分布の母集団から、少ないサンプル数で標本を取り出し、平均値を推測するのがt分布。
正規分布の母集団から、複数の標本を取り出し、複数の標本の不偏分散のバラツキを見たのがF分布。
正規分布の母集団から、任意の標本を取り出し、その不偏分散のバラツキを見たのがカイ二乗分布。

こういう理解を元にすれば、目の前にあるデータから、本来の母集団のデータ構造を推測するにはどのように考えたらよいか、を少しは考えやすくなると思った。