日本のアジャイルは導入部分ばかりで終わっている

はてぶがすごく多い牛尾さんの記事を改めて読んでみた。
「日本のアジャイルは導入部分ばかりで終わっている」という主張に共感した。
以下は自分の理解のラフなメモ書き。
特に主張はなし。

【参考】
私は間違っていた。ごめん。ウォーターフォールは何のメリットも無い - メソッド屋のブログ

日本でアジャイル / DevOps 導入が進まないのは「文化」を変えないから - メソッド屋のブログ

僕もアジャイルコミュニティでずっと活動していて、コミュニティイベントでアジャイル開発の事例紹介のために講師をお願いしたり、自分達の事例紹介をやったり色々してきた。
そんな経験をもう10年近くやっているけれど、何となく腑に落ちない部分もあった。

アジャイル開発の事例の講演は、ほとんどが、アジャイル開発の導入で終わっていて、それから先の発展系があまりにも少ない。
チームのメンバー、上司をどう巻き込んで、アジャイルなチームを作ったのか、それをどう定着させたのか、どのようにアジャイル開発を標準化プロセスに組み込んだのか、という話ばかりを、10年も同じようなレイヤーでずっと話し続けている場合が多い。

そんなモヤモヤ感を持っていた時に、牛尾さんの記事を読んで、ああこれが原因なのかな、と思ったりした。

日本では、ソフトウェア開発案件はビル建築や製品製造のような一括請負契約が基本であり、契約時のスコープ固定、検収による支払いという制約のために、スコープ変更の開発がとてもやりにくい。
また、日本のソフトウェア文化として、製造業の成功経験が大きすぎるために、標準化・専門化によるプロセス改善に偏りがち。

そんな組織風土、組織構成の中でアジャイル開発を実践しようとすると、牛尾さんの言う通り、アジャイルの知識うんぬんよりも、「日本の商習慣の中で如何にアジャイルの能力を最大限に発揮できるよう「調整」したり足りないところを「埋めたり」する能力」の方が重要になってくる。
つまり、アジャイルの深い知識よりも、組織内の根回しの方が、日本のアジャイルな現場で重要なキーポイントの一つだ。

つまり、「アジャイルの本質を掴んだまま、日本の請負発注形式や、品質監査などに対応できる」かという問題に対し、日本の商環境の制約条件の中で、色々苦労した経験事例も多い。
だが、牛尾さんの言う通り、「しかし、請負発注や、正直、アジャイルにおいては意味のないような品質監査に適応することで、本来のアジャイルの実力を引き出せたとは言えなかった」と思う。

さらに、「第二世代のアジャイルブーム」であるScrumによって、「自分のところでリスクをかぶって、アジャイルが生む本当のビジネス価値を取ろう」とする開発手法を試す現場も現れた。
このScrumに関する事例はとても有意義なものが多いと感じる。
今までのアジャイル開発で暗黙知とされてきたノウハウが、言葉やプラクティス、プロセスフレームワークとして定義されたように思えるからだ。

一方、アジャイル開発を組織に導入するための根回しに関するお話の事例がとても多くて、そのような傾向の講演は僕はあまり好きではなかった。
つまり、平鍋さんの言う「アジャイルのレフトウイング、ライトウイング」の絵で言えば、レフトウイングの「チームマネジメント」や「組織マネジメント」に関わる話はあまり好きではなかった。

アジャイルの「ライトウィング」と「レフトウィング」：An Agile Way：オルタナティブ・ブログ

むしろ、アジャイル開発が好きであり、アジャイル開発を実践したいと思うならば、もっと技術にこだわって、技術重視で活動すべきではないか、と思っていた。
たぶん僕の興味は、開発プロセスを支援するツール群、本来のシステムを作るためのモデリング技法にあるからだろうと思う。

そして世界の潮流では、アジャイル開発の導入が一段落した後、DevOps、マイクロサービスアーキテクチャなどの技術が注目されている。
いつまでもアジャイル導入で停滞しているわけではない。

「マイクロサービスアーキテクチャ」や鈴木雄介さんの本「Cloud First Architecture 設計ガイド」を読むと、従来のシステム設計技法が大きく変わりつつある印象を受ける。